Alternate Text

بخش مقالات

سکوت سازمانی : مانعی برای تغییر و توسعه

انتشار : 1397/11/04

سازمانی را تصور کنید که مدیرعاملش لباش نپوشیده باشد. لباس نپوشیدن مدیرعامل، برای تمام کسانیکه با دقت به وی می نگرند، مسلم است. با وجود این، کارکنان هرگز اشاره ای به این مطلب نمی کنند ...

تصویر مقاله

این مقاله:

  1. کاری با تصمیم فردی ندارد، تمرکز آن بر روی پویایی سطح جمعی است.
  2. کاری با چرایی نقض هنجار سکوت ندارد، بلکه تمرکز بر این است که چرا چنین هنجاری در سازمان وجود دارد؟
  3. به تفاوت افراد در سکوت و علت سکوت کرد نشان توجه کرده است
  4. تمرکز آن به عوامل بیرون از فرد است، نه عوامل درون فردی

 

مفهوم سکوت برای سازمان

سازمانی را تصور کنید که مدیرعاملش لباش نپوشیده باشد. لباس نپوشیدن مدیرعامل، برای تمام کسانیکه با دقت به وی می نگرند، مسلم است. با وجود این، کارکنان هرگز اشاره ای به این مطلب نمی کنند و حتی برخی از آنها از طرز لباش پوشیدن و آرایش مدیرعامل خود تعریف و تمجید می کنند. کارکنان کور نیستند، آنها همگی از برهنه بودن مدیرعامل آگاهند، ولی فقط یک فرد ابله و ساده، جرأت صحبت درباره آنرا در میان جمع پیدا می کند.

وجود سکوت در سازمان به معنی نبود بازخور می باشد و نبود بازخور منجر به عدم تصحیح اشتباهات می گردد و سرانجام موجب مقاوم تر شدن اشتباهات می شود. Argyris عقیده دارد که در "سکوت" سازمان، ظرفیتی را که آنرا "یادگیری دو حلقه ای" می نامیم، از دست می دهد. که در آن استلزام سؤال کردن و اصلاح اساس سیاستها و اهداف وجود دارد.

مدیریت عالی ممکن است فقدان اطلاعات را (در هنگام سکوت) تشخیص ندهد و یا سکوت را بعنوان رضایت و موفقیت دریافت کند. حتی ممکن است، باز خور وجود داشته باشد، اما بازخور داخلی ای را که مدیریت دریافت می کند، آنچه کارکنان فکر می کنند مدیریت می خواهد بشنود، باشد، و قابل اتکاء نبوده، در آن اطلاعات منفی تصفیه شده باشد.

ممکن است سازمان با صفت "سکوت" مشخص شود. در چنین سازمانی صفت سکوت توسط نیروهایی که از ضعف مدیریت نشات می گیرد، تقویت می شود. دو علت ضعف مدیریت :

ترس از بازخور منفی:

  • تأثیر بر سیاستها و ساختارهای سازمانی
  • تأثیر بر رفتار مدیریتی

 

عقاید مطلق و ضمنی:

  • نقش این عقاید
  • شرایط شکل گیری آنها

 

ترس از بازخور منفی :

یک عامل مهم که در ایجاد جو سکوت در سازمانها موثر است، ترس مدیران عالی از سکوت می باشد (بویژه از زیردستان). مردم، سعی در اجتناب از بازخور منفی دارند و زمانیکه آنرا دریافت می کنند، سعی در چشم پوشی از آن دارند و یا به اعتبار منبع آن حمله می کنند. بازخور منفی که از پایین می آید کمتر صحیح و قانونی جلوه می کند و بیشتر تهدید کننده قدرت و اعتبار فرد بحساب می آید.

 

تأثیر بازخور منفی بر ساختارها و سیاستها و رفتارهای مدیریتی :

40 سال پیش از این Mc Gregor اشاره کرد که عقاید مدیریتی می تواند تأثیر قدرتمندی بر رفتار مدیران با کارکنان داشته باشد و آن منتج به رفتار کارکنان شود. استدلال وی این بود که وقتی مدیر فرض می کند که کارمند از کار متنفر است، اعتماد نمی کند و سیستمی کنترلی برای جلوگیری از در رفتن از زیر کار، بنا می کند. کارکنان درک می کنند که مدیریت به آنها اعتماد ندارد، بی میل می شوند و بدنبال یافتن راه فراری در سیستمها می گردند. در نتیجه عقاید اولیه مدیران تقویت می شوند و آنان به عدم اعتماد مطلق میرسند. بنابراین کارکنان را در امر تصمیم گیری مشارکت نمی دهند و تمرکز در تصمیم گیری بوجود می آید. و احتمال بازخور رو به بالا را کاهش می دهند. دید منفی نسبت به بازخور زیردستان خواهند داشت و این دید منفی منجر به عدم پذیرش مخالفت ها و بازخورهای منفی میشود که قاعدتاً، زمانیکه بازخور رسمی وجود داشته باشد، توجه مدیریت به بازخورهای غیررسمی نیز معطوف نخواهد شد.

 

عقاید مطلق مدیران

عامل مهم دیگری که در ریشه سکوت سازمانی قرار گرفته است، یک مجموعه از عقاید مدیران است که اغلب و بطور مطلق، درباره کارکنان وجود دارد.

  1. یکی از چنین عقایدی این است که کارکنان غیر قابل اعتمادند و برای غرض شخصی خود عمل می کنند. این مورد، یادآور تئوری Mc Gregor X است که بعنوان فرض اولیه اعتقاد داشتند که افراد دارای غرض شخصی اند و به روشی عمل می کنند که سود فردیشان را ماکزیمم کند. این عقیده موجب عدم اطمینان به کارکنان می شود و مدیران، ارتباط به سمت بالا را مسدود می کنند.
  2. عقیده دیگر این است که "مدیریت از همه بهتر درباره بیشتر مباحث مهم سازمانی، می داند". که مربوط به دیدگاه اقتصادی به کارکنان می شوند.
  3. عقیده سوم، وحدت و توافق علامتهای سلامت سازمانی هستند و از عدم توافق و مخالفت باید اجتناب شود. که در تعارض مطلق با دیدگاه، جمع گرایی قرار گرفته است. در جمع گرایی، افراد با عقاید مختلف در سیستمی هستند که به آنها اجازه ابراز عقاید مخالف را می دهد.

از عواملی که باعث ایجاد شرایط شکل گیری این عقاید در مدیریت می شوند، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می کند، در سازمانهایی که در آنها تیم مدیریت عالی توسط افرادی با زمینه  های مالی و اقتصادی محصور شده است، بیشتر دیده می شود. (نسبت به افرادی با زمینه مدیریت عمومی.)
  2. عقاید مدیریتی کمک کننده سکوت در سازمانهائیکه تیم مدیریت عالی در آنها به بعد قدرت عالی اعتقاد دارد، بیشتر دیده میشود. قدرت عالی یعنی اینکه : "حق با کارفرماست، فقط چون او کارفرماست!"

توجه 1: زمانیکه سطح بالایی از عدم تشابه (بعنوان مثال در جنس، نسل ، نژاد و سن) میان مدیریت عالی و سطوح پائین تر کارکنان وجود دارد، این عقاید مدیریتی متداولتر خواهند بود.

توجه 2: در سازمانهایی با تمرکز استراتژیک بر کنترل هزینه ها با این عقاید رایج ترند. در کنترل شدید، بازخور بعنوان تهدید و مخالفت بعنوان موردی مخرب قلمداد میشود.

توجه 3: در سازمانهایی دارای ثبات و بلوغ، این عقاید رایج ترند. چون در سازمانهای جدیدتر و ضربه پذیرتر (با ثبات پائین) چون محیط پرشتابی دارند، نیاز به ماهر شدن و پاسخ به تغییرات محیطی دارند. بنابراین بیشتر به سمت ارزش نهادن به عقاید کارکنان ، متمایلند.

توجه 4: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می کنند در سازمانهایی با سطوح سلسله مراتبی زیاد و در سازمانهایی که مدیران سطوح ارشد از بیرون سازمان، اجیر میشوند (بجای ترفیع از میان افراد سازمان)، رایج تر خواهد بود.

توجه 5: اتکاء بر کارکنان اقتضایی و قراردادی بدلیل دیدگاه منفی مدیریت به آنها (بخاطر ارتباط تجاربشان با سازمان بجای وابستگی) موجب ایجاد عدم اطمینان و در نتیجه رواج عقاید مدیریتی کمک کننده به سکوت سازمانی می شود.

 

ایجاد مفاهیم مشترک توسط شعور جمعی

تمام این عوامل، همراه عاملی بنام شعور جمعی منجر به ایجاد جو سکوت در سازمان می شوند. Reichers , Schneider اعتقاد دارند که جو از یک فرآیند شعور جمعی نشات می گیرد که بوسیله آن کارکنان با هم سعی در استنتاج مفهومی درباره محیط کارشان دارند. این دیدگاه بر مکتب "تعامل سمبلیک"  بنا شده است. یعنی "مفهوم" یک چیز معین نیست بلکه از تعامل بین افراد برمی خیزد.

سرایت جمعی نیز مفهومی است که بیان کننده گسترش طرز تلقی ها ادراکات فردی به فرد دیگر است. تشابه میان کارکنان، ثبات، جریان کار وابسته و متقابل، قدرت و تراکم شبکه اجتماعی به رواج بیشتر آن کمک می کند. و سرایت جمعی ایجاد شعور جمعی و نتیجتاً جو سازمانی را باعث می گردد. فرآیند ایجاد احساس و شعور جمعی، فرآیندی متعصب و دارای طرفداری یک جانبه است که می تواند بعلت یادگیری غیرمستقیم و اطلاعات دست دوم مورد تحریف واقع شود. مثلاً زمانیکه یک فرد درسازمان با مافوق خود مخالفت می ورزد و این مخالفت ورزیدن با شکست وی در ترفیع همزمان میشود، با اینکه ترفیع وی بدلیل عدم شایستگی اش بود تفسیر جمعی ، موجب می شود که همکاران برداشت کنند که ابراز عقیده وی ناپسند واقع شده و انعکاس منفی دریافت داشته است. در صورتیکه واقعاً اینطور نبوده و اطلاعات تحریف شده است.

"اتفاقات مهم، معمولاً با دلیلی فراتر از آنچه واقعاً هستند، انجام می شوند"

عواملی که بر تعامل کارکنان تأثیر می گذارند:

....

دیدگاه کاربران 0 دیدگاه
شما هم دیدگاه خود را ارسال کنید

تماس با ما

جهت مشاوره رایگان با متخصصان، اخذ نمایندگی و یا هر گونه سوال، علاوه بر استفاده از این اطلاعاتِ تماس، میتوانید از فرم زیر نیز استفاده کنید تا در اسرع وقت پاسخگو باشیم.

آدرس

ایران،تهران، خیابان ستارخان، خیابان باقرخان غربی، کوچه فروزنده، پلاک 5، طبقه دوم
پیام شما با موفقیت ارسال شد. سپاسگزاریم